Ejes críticos de la gestión organizacional contemporánea

Decisiones, valor, flexibilidad y multifuncionalidad.

🤔 ¿Por qué las organizaciones que deciden rápido no siempre deciden bien?
🔄 ¿Qué distingue a una ventaja competitiva real de una que solo funciona en contextos estables?
👥 ¿Cómo influyen la estructura y el trabajo multifuncional en la capacidad de adaptación organizacional?

Introducción

La gestión organizacional actual enfrenta entornos determinados por la complejidad, la incertidumbre y la creciente interdependencia entre sectores. En este escenario, organizaciones públicas y privadas requieren estructuras y procesos que resguarden competitividad, legitimidad y sostenibilidad social. En la literatura clásica (Mintzberg, 1991; Chiavenato, 2019; Porter, 2011) y en estudios recientes en Latinoamérica (Rodríguez-Ponce, Pedraja-Rejas y Araneda-Guirriman, 2013; Blanco-Ariza, Vásquez-García, García-Jiménez y Melamed-Varela, 2020; Marín-Idárraga y Losada, 2015), coinciden en que el desempeño organizacional depende de la calidad de los procesos de toma de decisiones, de la capacidad de generar valor, de la flexibilidad estructural y de la articulación multifuncional de sus operaciones.

El presente ensayo busca analizar estos ejes desde una doble perspectiva, considerando los desafíos y oportunidades que enfrentan tanto las empresas privadas como las organizaciones públicas. La elección de estos temas responde a la necesidad de comprender cómo la racionalidad en la decisión, la generación de valor económico y social, la capacidad de adaptación y la integración de funciones se convierten en condiciones esenciales para enfrentar los retos del siglo XXI.

La estructura de este ensayo contempla cuatro apartados analíticos que abordan cada eje, incorporando aportes de la literatura clásica y estudios empíricos recientes en contextos latinoamericanos. Luego se sintetizan hallazgos e implicancias para la teoría y la práctica de la gestión: mejoras en diseño organizacional, procesos de decisión y mecanismos de coordinación. El propósito es ofrecer una visión integral, clara y útil para la reflexión académica y el fortalecimiento de las prácticas administrativas en organizaciones de distinta naturaleza.

Mejora de los procesos de toma de decisiones.

La toma de decisiones forma parte de un proceso central en la gestión de las organizaciones, ya que orienta las acciones y define la capacidad de adaptación frente a entornos complejos. Chiavenato (2019, p.254) afirma que decidir implica identificar un problema, generar alternativas y seleccionar aquella que mejor responda a los objetivos organizacionales. En este sentido, la decisión no debe entenderse como un acto puramente técnico, sino como un proceso complejo, situado y condicionado, donde la racionalidad ideal se ve matizada por la realidad de los entornos organizacionales.

La evidencia empírica confirma la relevancia de mejorar los procesos decisorios. Rodríguez-Ponce, Pedraja-Rejas y Araneda-Guirriman (2013) demostraron en empresas privadas del norte de Chile que la calidad de las decisiones estratégicas explica en gran medida la eficacia organizativa. De la misma forma, identificaron que la flexibilidad cognitiva y la capacidad de análisis racional fortalecen la calidad de las decisiones. Este hallazgo coincide con la revisión sistemática de Tuanama-Tuanama, De-La-Matta-Riva, Moreto-Correa y Cruz-Tarrillo (2022), quienes concluyen que las decisiones bien estructuradas son indispensables para la sostenibilidad empresarial, mientras que las deficiencias en el proceso conducen a resultados negativos. Los autores subrayan, además, que la construcción de modelos de decisión debe integrar enfoques cognitivos, normativos, intuitivos y mixtos, lo que amplía las posibilidades de respuesta ante contextos complejos

En este escenario, la información desempeña un rol importante. Rodríguez-Cruz y Pinto (2017) destacan que la calidad de la decisión depende de la disponibilidad, validez y pertinencia de la información. La falta de competencias informacionales directivas y la ausencia de sistemas de gestión limitan la capacidad de decidir. Bonilla Botía y Briceño Díaz (2006) añaden que los sistemas de apoyo a la decisión y los sistemas avanzados amplían el acceso a información, mejoran el análisis y reducen la incertidumbre.

En el ámbito público, Ávila Morales, Contreras Sánchez y Ortiz García (2022) resaltan que la toma de decisiones estratégicas se convierte en un instrumento clave para la gestión orientada al desarrollo social. Sin embargo, Marín-Idárraga y Losada (2015) encontraron que, en instituciones prestadoras de salud en Colombia, la excesiva formalización limita la capacidad de respuesta, mientras que la descentralización y la cooperación interinstitucional fortalecen la eficacia del proceso de toma de decisiones. Estos resultados ponen evidencias que, en las organizaciones públicas, los problemas no derivan solo de factores técnicos, sino también de condicionantes estructurales y políticos.

En las empresas privadas, Blanco-Ariza, Vásquez-García, García-Jiménez y Melamed-Varela (2020) destacan que la competitividad de las PYMEs depende de estructuras flexibles que permitan responder a la demanda y a la dinámica del mercado. Una organización rígida, sin mecanismos de mejora en la toma de decisiones, reduce tanto la innovación como su posicionamiento competitivo. En este mismo sentido, Porter (2011) complementa este análisis al señalar que la estrategia consiste en adoptar decisiones coherentes con una posición única en el mercado, lo que requiere procesos analíticos sólidos y alineados con la cadena de valor.

En síntesis, mejorar la toma de decisiones implica integrar tres dimensiones: racionalidad en la gestión, gestión estratégica de la información y adaptación estructural, como se resume en la Tabla 1. Ignorarlas conduce a ineficiencias, pérdida de competitividad y erosión de legitimidad. En cambio, cuando los procesos son inclusivos, basados en evidencia y apoyados en sistemas de información avanzados, elevan la eficacia tanto en el sector privado como en el público.

Creación de valor al cliente.

La creación de valor constituye un componente importante en la gestión organizacional, tanto en el ámbito privado como en el público. Porter (2011) vincula la creación de valor directamente con la estrategia, entendida como la capacidad de generar una posición única que permita diferenciarse en el mercado y sostener ventajas competitivas a lo largo del tiempo. En este contexto, el valor al cliente se concibe como la habilidad de la organización para ofrecer bienes y servicios que combinen calidad, precio y diferenciación, fortaleciendo un posicionamiento sostenible frente a la competencia. La evidencia empírica refuerza esta perspectiva. Blanco-Ariza, Vásquez-García, García-Jiménez y Melamed-Varela (2020) muestran que la estructura organizacional es un determinante clave del desempeño competitivo en PYMEs del sector alimentos, ya que estructuras flexibles y claras favorecen la innovación y el uso eficiente de los recursos. En la misma línea, Baby Moreno y Londoño Jaramillo (2005) destacan que el valor percibido es producto de una evaluación estratégica en la que los consumidores equilibran beneficios y sacrificios, lo que abre a las organizaciones oportunidades de posicionamiento y de segmentación más precisas, reforzando su competitividad.

Otros estudios refuerzan la importancia de considerar al cliente como un agente activo en la creación de valor. Diz-Comesaña y Rodríguez-López (2011) sostienen que la participación del cliente en la prestación del servicio lo convierte en coproductor del valor generado, lo que incrementa la productividad, mejora la imagen corporativa y eleva la satisfacción. Por tanto, la co-creación no solo fortalece la relación entre la organización y sus clientes, sino que también impulsa procesos de aprendizaje organizacional y de innovación en la gestión.

El marketing relacional constituye otra dimensión clave en este proceso. Guadarrama Tavira y Rosales Estrada (2015) argumentan que la creación de valor depende de relaciones sostenidas en el tiempo, que generan confianza, lealtad y rentabilidad superior frente a la mera captación de clientes. Además, proponen el uso del valor del cliente en el tiempo (Customer Lifetime Value) como herramienta estratégica para evaluar y gestionar la rentabilidad de las relaciones. Este enfoque reafirma la creación de valor como una práctica integral que trasciende lo transaccional y se vincula con objetivos de largo plazo.

En el ámbito público, la noción de valor adquiere un carácter distinto. Cifuentes y Duarte (2023) sostienen que la gestión estatal debe orientarse a la creación de valor público, entendida como legitimidad, confianza social y resultados que respondan a las expectativas ciudadanas. En esta línea, Ávila Morales, Contreras Sánchez y Ortiz García (2022) señalan que la toma de decisiones estratégicas en la gestión pública solo tiene sentido cuando se traduce en políticas que impactan positivamente en el desarrollo social. De este modo, el cliente en las organizaciones públicas se entiende como la ciudadanía en su conjunto, y el valor creado se traduce en bienestar social y gobernanza democrática.

Por tanto, la creación de valor es un proceso complejo que integra dimensiones estratégicas, relacionales y sociales. En el sector privado se relaciona con la competitividad, la innovación y la retención de clientes, mientras que en el sector público se relaciona con la legitimidad y al bienestar social, como se resume en la Tabla 2. La evidencia teórica y empírica confirma que las organizaciones que gestionan el valor de manera integral logran consolidar ventajas sostenibles y fortalecer su capacidad de adaptación en contextos cambiantes.

Flexibilidad para responder al cambio.

La flexibilidad organizacional se la capacidad de adaptación de las instituciones frente a entornos dinámicos y competitivos. Desde la teoría de la contingencia, Lawrence y Lorsch (1967, citados en Chiavenato, 2019, pp. 302–303) comentan que no existe un modelo único de estructura que asegure la eficacia. Cada organización debe diseñar mecanismos internos de diferenciación e integración que le permitan responder a las características de su entorno. En este sentido, la flexibilidad es una condición estructural que posibilita la adaptación y la innovación.

En el sector privado, la flexibilidad está directamente vinculada a la sostenibilidad competitiva. Blanco-Ariza, Vásquez-García, García-Jiménez y Melamed-Varela (2020) evidencian que las PYMEs del sector alimentos requieren estructuras adaptables que permitan responder con rapidez a los cambios en la demanda. Una excesiva formalización limita la innovación y reduce el desempeño competitivo. Porter (2011) refuerza esta idea al sostener que la estrategia implica tomar decisiones coherentes con una posición única en el mercado, lo que requiere capacidad para anticipar y responder a las fuerzas externas. En esta línea, Arreola Hernández, Becerra Bizarrón y Vargas Aceves (2025) señalan que la permanencia empresarial no se explica únicamente por la estabilidad, sino por la capacidad de adaptación estratégica y cultural. Estos autores plantean que permanencia y cambio son fenómenos complementarios, en donde la flexibilidad constituye un recurso crítico para sostener la continuidad y la competitividad.

En el sector público, la flexibilidad se asocia con legitimidad y la capacidad de respuesta a las demandas sociales. Marín-Idárraga y Losada (2015) encontraron que, en instituciones de salud públicas en Colombia, la descentralización fortalece el intercambio de información y la congruencia de objetivos, mientras que la excesiva formalización limita la capacidad de adaptación. Avila Morales, Contreras Sánchez y Ortiz García (2022) añaden que la toma de decisiones estratégicas introduce flexibilidad en las políticas públicas, al facilita la reorientación de recursos en escenarios de incertidumbre. En el mismo sentido, Llamoga Cuenca y Morales Salazar (2024) identifican que la gestión del talento, la cultura organizacional y la innovación tecnológica son factores esenciales del desarrollo organizacional en Latinoamérica, lo que confirma que la adaptabilidad es condición indispensable para sostener el desempeño en contextos sociales y económicos cambiantes.

La perspectiva teórica de Mintzberg (1991, pp. 209-231) permite comprender que las configuraciones organizacionales no son estáticas. La adhocracia, por ejemplo, representa un modelo estructural orientado a la innovación y la experimentación, que encarna la flexibilidad como principio de diseño. Este enfoque coincide con la evidencia empírica que muestra que las organizaciones flexibles logran mayores niveles de aprendizaje organizacional y resiliencia frente a los cambios.

De este modo, la flexibilidad organizacional se presenta como una condición necesaria tanto para las empresas privadas como para las instituciones públicas, como se resume en la Tabla 3. En el primer caso, asegura la competitividad y la innovación en mercados globalizados. En el segundo, permite responder a las demandas sociales y legitimar la acción institucional. La literatura revisada coincide en que la descentralización, la gestión del conocimiento y la integración de factores humanos, culturales y tecnológicos fortalecen la capacidad de adaptación y constituyen la base de la flexibilidad contemporánea.

Criterios de operación multifuncional

La operación multifuncional es la capacidad de las organizaciones para integrar diversas áreas y funciones con el fin de alcanzar objetivos comunes. Mintzberg (1991, pp. 39-57) señala que la eficacia de la organización depende de la interacción entre sus cinco componentes básicos: núcleo operativo, cumbre estratégica, línea media, tecnoestructura y staff de apoyo. Estos elementos, cuando trabajan de forma coordinada, configuran la base de un diseño organizacional eficaz. Chiavenato (2019, p. 238) complementa esta visión al destacar que la integración de funciones permite lograr sinergias que difícilmente se alcanzan cuando las unidades operan de manera aislada.

La literatura reciente refuerza que la multifuncionalidad es clave para sostener la competitividad y la innovación. Blanco-Ariza, Vásquez-García, García-Jiménez y Melamed-Varela (2020) evidencian que, en PYMEs del sector alimentos, la departamentalización equilibrada y la formalización adecuada contribuyen a la eficiencia y al desempeño competitivo. Complementando, Porter (2011) plantea que las actividades deben articularse en una cadena de valor coherente, en la cual cada función contribuya a la generación de valor y a la diferenciación estratégica.

Los enfoques contemporáneos sobre mejora continua, como Lean Six Sigma, muestran de forma empírica la importancia de los equipos multifuncionales. Carrillo, Peralta, Severiche, Ortega y Vargas (2021) aplicaron la metodología DMAIC en una empresa metalmecánica en Cartagena y demostraron que la participación de equipos interfuncionales fue decisiva para reducir ineficiencias y generar mejoras sostenibles en la productividad. En esta misma manera, Añaguari Yarasca (2016) propone la integración de Lean Manufacturing y Six Sigma en PYMEs, subrayando que la conformación de equipos multifuncionales es condición necesaria para garantizar la efectividad de los proyectos de mejora. Estos hallazgos empíricos confirman que la multifuncionalidad no es solo un concepto teórico, sino una práctica estratégica que fortalece la capacidad de adaptación y el aprendizaje organizacional.

La multifuncionalidad también toma relevancia en el contexto de las organizaciones inteligentes y digitales. Moriano, Pantoja Casabona, Kuno Aguilar, Barrionuevo Ramírez y Anyosa Sulca (2022) sostienen que la integración de funciones es un factor crítico para la implementación exitosa de procesos de e-business, donde el aprendizaje colectivo y el trabajo en equipos multifuncionales fortalecen la eficiencia y la capacidad de innovación. Esta perspectiva conecta la multifuncionalidad con los desafíos contemporáneos de la transformación digital, lo que amplía su alcance más allá de la gestión tradicional.

En el sector público, la multifuncionalidad se asocia con la necesidad de integrar funciones administrativas, técnicas y sociales. Marín-Idárraga y Losada (2015) demostraron que la descentralización en instituciones de salud públicas en Colombia favorece la cooperación interinstitucional, lo que constituye una manifestación de multifuncionalidad aplicada a la gestión estatal. También, Cifuentes y Duarte (2023) señalan que la creación de valor público requiere estructuras que faciliten la cooperación entre diversas funciones y actores, fortaleciendo así la legitimidad institucional.

En conclusión, los criterios de operación multifuncional representan una condición indispensable para el desempeño organizacional contemporáneo, como se resume en la Tabla 4. Tanto en el sector privado como en el público, la multifuncionalidad permite superar la fragmentación de procesos, impulsar la innovación y optimizar el uso de recursos. La evidencia teórica y empírica confirma que las organizaciones que fomentan estructuras y equipos multifuncionales alcanzan mayores niveles de adaptación, fortalecen su legitimidad y aseguran la sostenibilidad de sus resultados.

Conclusiones

El análisis realizado en el presente ensayo permite afirmar que los procesos de toma de decisiones, la creación de valor al cliente, la flexibilidad organizacional y los criterios de operación multifuncional son pilares esenciales para la gestión contemporánea de organizaciones públicas y privadas. Cada uno de estos ejes responde a lógicas particulares según el sector, pero todos convergen en la necesidad de estructuras capaces de articular racionalidad, adaptación e integración.

En relación con la toma de decisiones, los estudios revisados confirman que la calidad de las decisiones estratégicas incide directamente en la eficacia organizativa. En las empresas privadas, la ausencia de mecanismos de mejora conduce a pérdidas de competitividad y debilidades en la orientación estratégica (Rodríguez-Ponce et al., 2013; Blanco-Ariza et al., 2020). En el sector público, la excesiva formalización y la burocracia dificultan la capacidad de respuesta, aunque la descentralización y la cooperación interinstitucional emergen como factores que fortalecen el proceso (Marín-Idárraga y Losada, 2015; Ávila Morales et al., 2022).

En cuanto a la creación de valor, Porter (2011) destaca que este constituye el núcleo de la estrategia competitiva. En el sector privado, la creación de valor implica innovación y diferenciación sostenida para enfrentar entornos de alta rivalidad (Blanco-Ariza et al., 2020). En el sector público, el valor se entiende en términos de legitimidad, confianza y capacidad de generar resultados sociales, lo que se relaciona con la noción de valor público y la integración de los múltiples actores sociales en la gestión (Cifuentes y Duarte, 2023).

La flexibilidad organizacional se reafirma como un requisito impórtate para responder a entornos dinámicos. En las empresas privadas, estructuras flexibles facilitan la innovación y la adaptación a los mercados globales (Blanco-Ariza et al., 2020). En las organizaciones públicas, la flexibilidad se relaciona con la descentralización y la capacidad de ajustar políticas a las demandas sociales, superando las limitaciones de estructuras rígidas (Marín-Idárraga y Losada, 2015; Ávila Morales et al., 2022). Además, las revisiones recientes confirman que la innovación tecnológica y la gestión del talento son elementos clave para sostener la flexibilidad y el desempeño institucional (Llamoga y Morales, 2024).

Finalmente, los criterios de operación multifuncional permiten superar la fragmentación organizativa y potenciar la cooperación. En las empresas privadas, la multifuncionalidad se traduce en mayor eficiencia y en la creación de ventajas competitivas sostenibles, lo que se refleja en la aplicación de metodologías como Lean Six Sigma, que requieren equipos interfuncionales para implementar mejoras (Carrillo et al., 2021; Medina, 2023; Añaguari, 2016). En el sector público, la multifuncionalidad se vincula con la integración de funciones administrativas, técnicas y sociales, lo que favorece la generación de valor público y fortalece la legitimidad institucional (Marín-Idárraga y Losada, 2015; Cifuentes y Duarte, 2023). La perspectiva de organizaciones inteligentes confirma que la integración multifuncional es esencial para la transformación digital y la innovación sostenible (Moriano et al., 2022).

En síntesis, y a modo de reflexión final, los cuatro ejes analizados constituyen elementos complementarios, pero también tensionados, dentro de un modelo organizacional orientado a la sostenibilidad y al desempeño efectivo. Las organizaciones que logran articular procesos de decisión racionales con estructuras orientadas a la creación de valor, junto con mecanismos de flexibilidad y prácticas multifuncionales, alcanzan resultados superiores. En el sector privado, esto se traduce en competitividad e innovación; en el sector público, en legitimidad y confianza social. Sin embargo, la unión de estos factores no se da de manera automática: exige gestionar los dilemas entre control y flexibilidad, entre eficiencia y legitimidad, entre innovación y regulación. Es por esto, el poder lograr estos equilibrios reside la clave para avanzar hacia estructuras adaptativas, cooperativas y orientadas a la creación de valor en contextos diversos y cambiantes.

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La ventaja organizacional no es un constructo teórico abstracto, sino una práctica viva que se redefine en cada decisión, en cada proceso y en la forma en que las personas colaboran dentro de la organización. No se trata solo de ser eficientes, sino de saber adaptarse, integrar capacidades y aprender de manera continua.

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Referencias

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